Актуальні проблеми «Укрзалізниці» та можливі шляхи їх вирішення

Кабінет Міністрів України на засіданні 27 вересня 2017 року затвердив контракт із членом правління – виконуючим обов’язки голови правління ПАТ «Укрзалізниця» (УЗ) Євгеном Кравцовим.

Євген Кравцов із відзнакою закінчив Київський національний університет імені Тараса Шевченка (спеціальність – «Правознавство») та Приватний вищий навчальний заклад «Європейський університет» (спеціальність – «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»). Також він отримав сертифікат за курсом «Міжнародне комерційне право» в Центрі розвитку міжнародної торгівлі і Фулбрайт Інтернешнл.

Від 2008 року працював юристом в українській юридичній фірмі «Астерс», згодом став її партнером. За час роботи консультував найбільші світові компанії – такі, як Google, Motorola Mobility; надавав консультації також провідній європейській компанії VTG Aktiengesellschaft (послуги оренди вантажних вагонів і логістичні залізничні послуги) з питань створення в Україні європейського загального логістичного залізничного підприємства спільно з міжнародною логістичною компанією Kuhne + Nagel.

Після юридичної кар’єри в січні 2015 р. пішов працювати на УЗ: спочатку  радником генерального директора, а трохи пізніше – начальником департаменту реформування й корпоративного розвитку. У травні 2015 року його призначили директором із реформування правової та майнової політики УЗ.

30 березня 2016 року Кабмін звільнив із посади голови УЗ Олександра Завгороднього і призначив в.о. голови Кравцова. Там він пропрацював до 25 травня 2016 р поки не став заступником міністра інфраструктури України. Є одним із авторів статуту ПАТ «Українська залізниця» та останньої редакції ЗУ «Про залізничний транспорт».

За контрактом, Євген Кравцов як член правління матиме щомісячний оклад в сумі 500,2 тис. грн, а при виконанні обов’язків голови правління отримуватиме місячну винагороду в розмірі 714,6 тис. грн (1,2 млн грн). За рік Кравцов зможе заробити понад 37,5 млн грн або понад 3,1 млн грн на місяць (щомісячний оклад – 500,2 тис. грн * 12 місяців, винагорода за виконання обов’язків голови правління – 714,6 тис. грн * 12 місяців, 4 квартальні премії по три місячні оклади (4 * 3 * 500,2 тис. грн), 1 річна премія в розмірі 24 окладів (500,2 тис. грн * 24), матеріальна винагорода за ефективне управління майном УЗ у розмірі 10 окладів (500,2 тис. грн * 10)).

У той же час контрактом передбачені запобіжники (відсутність прибутку; прострочена заборгованість; борги по зарплаті) це зменшить розмір виплат у разі невиконання завдань, що створює додаткову мотивацію.

З урахуванням того, що виручка УЗ сягає 78,9 млрд грн (2016 рік), то передбачуваний максимальний рівень виплат за контрактом становить 0,05 %. До прикладу, керівники провідних світових корпорацій мають таку винагороду: JP Morgan – 0,03% (2013 рік), Газпром – 0,01% (2015 рік), Аpple – 0,002% (2013 рік).

Одночасно виплати за контрактами глав європейських залізничних доріг становлять:

  • Deutsche Bahn (виручка – 34,4 млрд євро за 2010 рік), Рюдігер Грубе – 1,4 млн євро, або 0,004 % від виручки.
  • SNCF (Франція, виручка – 30,2 млрд євро за 2014 рік), Гійом Пепі – 250 тис. євро.

Слід зазначити, що УЗ є одним із найбільш корумпованих державних підприємств. Так, сума завданих збитків від корупційної діяльності оцінюється в суму близько 10–15 млрд грн на рік (13–20 % від виручки). Тільки НАБУ розслідує 16 кримінальних справ, пов’язаних із корупцією на УЗ, загальна сума збитків за ними прирівнюється в 650 млн грн.

Відповідно, у разі мінімізації корупційних дій ці кошти можна було б спрямувати на закупівлю локомотивів, запуск програм із модернізації рушійного складу та будівництва нових залізничних колій.

Стратегія розвитку УЗ

На сьогодні в несправному стані перебувають 539 електровозів (31 % парку) і 956 тепловозів (44 % парку). Знос парку електровозів оцінюється в 95,7 %, тепловозів – 99,7 %. Невчасний ремонт локомотивів призводить до дефіциту тяги й тривалого (більше тижня) простою вагонів в очікуванні відправки.

Попереднім керівництвом УЗ план із фінансування капітальних витрат виконаний трохи більше, ніж на 5%. Капітальні інвестиції просто акумулювалися на рахунках.

Тому вже сьогодні необхідно починати ремонт локомотивного парку для балансування парку в умовах списань та починати нові закупівлі.

Так, відповідно до стратегії розвитку залізниці, представленої новим менеджментом УЗ, передбачено реалізацію інвестиційного плану (2017–2021 рр.) на суму $ 5,8 млрд (покупка рушійного складу – $ 3,2 млрд, його модернізація – $ 709 млн, інфраструктурні проекти -–1,9 млрд).

Інвестплан

Від якості реалізації вказаного плану залежатиме майбутнє всієї залізниці, оскільки необхідно вкладати в ті активи, експлуатація яких дає прибуток.

Крім того, стратегією враховані майбутні ризики (девальвація, зростання тарифів і податків, мінімальної зарплати), що підтверджує необхідність оновлення активів.

Також визначені прогнозні показники в зв’язку з виконанням інвестиційного плану:

  • перевезення вагонами УЗ – + 35,8  %;

  • продуктивність вантажного локомотива (млн ткм за рік) – +8,3 %;

  • продуктивність вантажного вагона (млн ткм за рік) – +94,6 %;

  • динаміка продуктивності праці – +75 %.

    Динаміка

Однозначно стратегія, заснована на виконанні капітальних інвестицій, призведе до короткострокового погіршення фінансових показників у зв’язку зі збільшенням показника витрат.

Однак у цій ситуації необхідно оптимізувати додаткові резерви зростання. Так, у першу чергу слід реформувати систему закупівель УЗ, яка показала свою неефективність. Із 2016 року УЗ скасувала 48 % своїх закупівель. Із різних причин у 2017 р. продовжилося скасування тендерних торгів, у т. ч. скасовані тендери на закупівлю нових піввагонів у загальній кількості 3 тис. вагонів. До того ж, під час закупівлі палива регулярно практикується підписання додаткових угод про коригування вартості в бік підвищення: у результаті УЗ закуповувала тонну дизпалива на більш ніж 2 тис. грн дорожче, ніж інші великі споживачі.

УЗ необхідно посилити роботу з постачальниками, вибудувати систему підготовки та підвищення кваліфікації фахівців із закупівель, перехід до прямих закупівель у виробників (нерезидентами) – особливо в питаннях, що стосуються дизпалива.

Так, новий менеджмент УЗ поки планує лише залучення провідної світової консалтингової компанії для побудови ефективної системи закупівель.

Ще один напрям оптимізації, який допоможе менеджменту УЗ домогтися поставлених фінансових результатів, – ефективний розподіл вагонів.

У 2016 році середньомісячна оборотність вагонів за ключовим видом (піввагони) знизилася на 37 % у порівнянні з 2013 р. (до 8,3 діб), за зерновозами – на 13 % (до 7,6 діб). У пікові періоди оборотність зерновозів досягала 15 діб.

Оборотність вагонів

Основні причини – загальне зниження операційної керованості за системою УЗ, дефіцит тяги, погіршення пропускної здатності інфраструктури (особливо на припортових станціях) та ін. Як наслідок, у пікові періоди рівень задоволення попиту на перевезення становив 50–60 % від заявок; не було дотримання термінів доставки вантажів і росли витрати вантажовідправників. За оцінками профільних асоціацій, реальне зростання витрат за рахунок вагонної складової становив 10–15% (без урахування 25 % підвищення тарифів у травні).

222

Слід зазначити, що від початку серпня було запущено пілотний розподіл вагонів-зерновозів в автоматичному режимі. Понад 90% вагонів уже розподіляються через систему, що має зняти основне питання, пов’язане з ручним розподілом, корупцією при розподілі зерновозів у пік та бути об’єктивним маркером ситуації на ринку.

Також можна відзначити високе боргове навантаження на УЗ. Протягом наступних п’яти років необхідно погасити 21,5 млрд грн, узятих у валюті кредитів, що може негативно позначитися на прибутку підприємства і можливості його розвитку. Реструктуризація зовнішніх зобов’язань дасть можливість нормалізувати фінансовий стан, розтягнувши виплати в часі, і відкрити доступ до зовнішніх ринків позикового капіталу. Відсутність стабілізації загальної макроекономічної ситуації в країні створює додаткові ризики УЗ для проведення реструктуризації зовнішніх боргів.

Крім того, Євген Кравцов уже провів конференц-зв’язок із представниками провідних міжнародних інвестиційних компаній, які зацікавлені в бізнес-діалозі з менеджментом УЗ і перспективах співпраці.

В умовах масштабної корупції на УЗ встановлення цільової зарплати менеджменту, який прямо впливає на кінцевий результат, може зумовити ефективне прийняття управлінських рішень, внаслідок чого збільшуватиметься прибуток. Однак система мотивації топ-менеджерів має будуватися на базі об’єктивних показників, що характеризують результати діяльності компанії, і відповідати її прибутковості.

Фінансові результати діяльності УЗ в 2016 році

За даними УЗ, в 2016 р. ПАТ отримало 78,9 млрд грн доходів. Витрати компанії становили 78,6 млрд грн; прибуток – 303 млн грн (EBITDA – 20,5 млрд грн, рентабельність EBITDA – 30%).

фінрезультати

До державного бюджету в 2016 році від УЗ надійшло 6,8 млрд грн, до державних цільових фондів і місцевих бюджетів – 8,2 млрд грн.

Слід зазначити, що прибуток, яку показала УЗ за результатами 2016 року, в значній мірі вдалося отримати завдяки невиконанню плану за капітальними інвестиціями (це призвело до зменшення валових витрат). Так, на 2016 р. капітальні інвестиції УЗ були заплановані в обсязі 11,2 млрд грн, але фактично становили менше 7 млрд грн. Тобто, план був виконаний менше, ніж на 60 %.

Капінвестиції

За матеріалами аудиторської перевірки Ernst&Young, у 2016 році УЗ зазнала збитків на понад 7 млрд грн: вони були сформовані в основному за рахунок переоцінки основних засобів, а саме зростання амортизаційних відрахувань до майже 18 млрд грн.

Слід зазначити, що аудиторська перевірка Ernst&Young відбувається на підставі міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ), які відображають об’єктивну ситуацію з фінансово-господарською діяльністю. Дані аудиторського звіту відобразили фінансовий дисбаланс роботи УЗ.

Крім того, за показниками Держстату, в 2016 році кількість вантажних перевезень скоротилася на 4% проти 2015 року (на 17% до 2013 року). Основним вантажем УЗ є вугілля, руда, чорний метал і зерно. Тому в умовах торговельної блокади Донбасу і загального падіння промислового виробництва в подальшому показники УЗ можуть тільки погіршуватися.

Висновок аудиторської компанії продемонстрував неефективність колишнього менеджменту УЗ, якому за рік роботи не вдалося досягти поліпшення фінансових показників компанії.

Як випливає зі звітності УЗ, в І півріччі 2017 року було зафіксовано 122,5 млн грн чистого прибутку в порівнянні зі збитками в 3,77 млрд грн за аналогічний період 2016 року. Однак зазначений показник також сформований за рахунок невиконання плану за капітальними інвестиціями. Так, за підсумками І кварталу 2017 років план із  фінансування капітальних витрат виконаний трохи більше, ніж на 5 % (фінансування на рівні 1,3 млрд грн), що свідчить про фізичне старіння рушійного складу.

фінрезультати1

Фактичний показник чистого збитку за І півріччя 2017 року, за даними аудиту Міністерства інфраструктури, з урахуванням витрат на амортизацію, перенесення капітальних ремонтів основних засобів із собівартості на капітальні інвестиції, впливу індексації тарифів на вантажні перевезення, становить 4,93 млрд грн, що гірше, ніж за аналогічний період 2016 року, на 1,14 млрд грн.

Статистика перевезень УЗ у 2016 році:

  • перевезено вантажів – 344,1 млн тонн, що на 1,7% менше аналогічного періоду 2015 року;

  • вантажообіг – 187 215,6 млн тонн, що на 4 % менше аналогічного періоду 2015 року;

  • пасажирські перевезення – 389,5 млн осіб, що на 0,01 % менше аналогічного періоду 2015 року.
«Досягнення» в 2016 році «Провали» в 2016 році
Відкриття нових внутрішніх і міжнародних маршрутів: Київ–Ізмаїл, Київ–Солотвино, Київ–Миколаїв–Херсон (Інтерсіті), Київ–Кіровоград (Інтерсіті), Ковель–Хелм (Польща), Київ–Перемишль (Польща). Негативний фінансовий результат: збитки сформовані відповідно до стандартів МСФЗ, за 2016 рік – 7 млрд грн.
Закупівля нових пасажирських вагонів (Крюківський вагонний завод):

  • 2016 р. – 21 вагон,
  • 2017 р. – 38 вагонів.

У той же час, щорічна потреба – близько 150 вагонів.

Оголошення технічного дефолту (2 листопада 2016) за виплатами за євробондами на суму $ 500 млн (переговори про реструктуризацію ще не завершені), що завдає сильних репутаційних втрат на ринку позикового капіталу.

Підвищення з/п працівникам УЗ на 25% (середня з/п на залізниці – 6,6 тис. грн, тобто  трохи менше середньої по країні – 6,7 тис. грн).

Непрозорий розподіл вагонного парку. Великі промислові вантажовідправники досі скаржаться на проблему нечесного розподілу вагонів, що в умовах падіння промислового виробництва може погіршити економічну ситуацію країни.

Падіння вантажообігу в 2016 році на 4 % в порівнянні з аналогічним періодом попереднього року.

Тендерна корупція (закупівля палива за завищеною ціною; покупка непотрібних деталей, підроблених та старих запчастин; закупівля послуг через фіктивні фірми). Перехід тендерів на систему ProZorro – офіційний портал оприлюднення інформації про публічні закупівлі України – суттєво не змінив ситуації, оскільки кваліфікаційні умови формуються під конкретних учасників, а ціни після тендерів підвищуються за рахунок додаткових контрактів і пролонгації договорів.
Фактична відсутність поліпшення сервісу надання послуг.

ВИСНОВКИ

Найбільше державне підприємство країни, яке має бути (згідно з практикою цивілізованих країн) стовпом вітчизняної економіки, на ділі є збитковим підприємством. Причина – тотальна корупція в галузі, продажний менеджмент, підставні фірми-прокладки, що набивають власні кишені на держзакупівлях, та небажання перших осіб держави, як і народних депутатів, навести елементарний порядок на стратегічному підприємстві.

По-перше, Україні потрібна довгострокова транспортна стратегія. На сьогодні держава не виробила цільову структуру національної транспортної системи.

Одним із початкових етапів системної роботи з підготовки та реалізації стратегічного планування є визначення прогнозованого вантажопотоку за різними індустріями. Причому, воно не має відповідати стратегії розвитку всієї економіки України.

Після цього необхідно реформувати УЗ у рамках глобальної стратегії, щоб вписатися в майбутні бізнес-моделі та генерувати стабільний дохід.

Однозначно, основними проблемами компанії на сьогодні є корупційні схеми при закупівлі та зношеність основних засобів: саме від того, як буде реалізовано інвестиційний план, що передбачає покупку й оновлення рушійного складу, а також подальший розвиток інфраструктури, залежатиме майбутнє всієї залізниці.

УЗ необхідно створити структурну одиницю з функціональними обов’язками взяти на себе прямі поставки (імпорт) необхідних товарів у виробників (в т. ч. дизпаливо), що значно зменшить корупційні ризики. Також важливо вибудувати систему підготовки й підвищення кваліфікації фахівців із закупівель.

Для оптимізації операційної діяльності слід виокремити основні вертикалі: ремонтну, експлуатаційну, комерційну (продаж, маркетинг, непрофільні доходи).

Зрозуміло, що реформування українських залізниць не відбудеться одномоментно – в майбутньому ряд моментів доведеться коригувати з урахуванням вітчизняних реалій, але, безперечно, реформа необхідна і її старт обов’язковий у найкоротші терміни.

Тому топ-менеджерам держкомпаній слід визначати фіксований річний оклад, розмір якого становитиме менше половини від розміру зарплати, а інша частина виплачуватиметься як премія: вона повинна варіюватися залежно від ключового показника ефективності чиновника і фінансових результатів компанії.

ПРОПОЗИЦІЇ

  1. Закупівля вагонів на підставі аналізу динаміки вантажної бази та пропозиції вагонів.

  2. Використання не менше 80 % доходів від підвищення тарифів на капінвестиції.

  3. Закупівля палива і електроенергії за прямими контрактами виробника, нарощення запасів.

  4. Зростання швидкості руху вантажних поїздів до 40+ км/год у вигляді прив’язки зростання тарифу до ефективності перевезень за рахунок поновлення локомотивів.

  5. Реструктуризація зовнішніх боргів із поліпшенням умов фінансування і повернення.

  6. Розробка плану щодо капремонту/оновлення локомотивного парку.

  7. Виділення інфраструктури, вантажних, пасажирських перевезень в окремі компанії, визначення непрофільних активів із їх подальшим продажем.